八十五個合夥人 誰接班？

2012-05-16 天下雜誌 497期 作者：黃昭勇

沒有明確的家族領導人，沒有明確的最大股東，由專業人才合資組成的事務所，怎樣才能選出讓大家都服氣的接班人？

四月七日，資誠聯合會計師事務所所長薛明玲、執行長張明輝，與十多位資誠同仁一起到金寶山，追思創辦人之一的陳振銑。

清明時節到創辦人墓前追思，是資誠人十多年來的傳統。今年，是張明輝接任執行長、同時獲八十四名合夥人同意，選為所長後的第一次掃墓。

「獲選為下任所長後，系統性的傳承才開始，」明年要正式接棒的張明輝說。

但張明輝在獲選後，就將辦公室搬到薛明玲隔壁。訪談中，薛明玲最常講的一句話就是「我跟張明輝說……」。

薛明玲希望透過一個個的決策訓練，讓張明輝可以更從全局去思考。

他舉例，四月下旬，他交給張明輝做一個重要客戶的專案研究。訪談的當天上午，他看到厚厚的一疊報告，就告訴張明輝「下午的會議不用開了」。

因為從這份報告，他一眼就可以看出是張明輝依據分工，交給其他同仁做的報告。

「我希望他知道，會交給他去研究，就代表這個客戶要的，不是一般的研究，也不是一疊厚厚的報告，」薛明玲說，「會特別交給他，就是客戶要的，不是一般制式的評估，而是只要一張A4就可以說明重點的資料。」

透過更密集的互動，薛明玲不斷地在進行經驗傳承。

會計師、建築師與律師，都是屬於專業、且獨立工作的職業，以公司型態成立的組織並不多，在台灣多是用合夥人的方式結合。

專業人士 更需要組織

資誠聯合會計師事務所，就是國內不計算合併規模下，最大的會計師事務所，目前有八十五位合夥人，總計兩千六百多名員工。

「每個會計師都很專業，但三個一流人才加起來，往往會變成三流的組織，」薛明玲說，資誠可以在○八年金融海嘯以來仍維持成長，就是因為有個能夠整合一流人才的組織。

看到組織與領導人的重要性，薛明玲在○六年七月接任所長後，就很注重在資誠既有文化下，一步步完成培養接班梯隊與改善組織的計劃。

資誠共同創辦人陳振銑與朱國璋在一九七○年成立「朱陳會計師事務所」，一九七五年加入PricewaterhouseCoopers（PwC）國際體系，後來改名為資誠（PwC Taiwan）。

兩名創辦人都在國內大學會計系任教，許多資誠的合夥人也都是他們的學生。薛明玲就是陳振銑在東吳會計的學生，在進入資誠後，仍以老師稱呼陳振銑，在陳振銑臥病期間，薛明玲時刻親自照料；甚至在陳振銑過世後，也扛起照顧師母的責任。最近，薛明玲還要幫師母聘請看護。

這種不忘本的傳承，成為資誠企業文化的重要核心。而兩位創辦人退休時，不要求權利金、退職金，也成為資誠人的典範，為資誠立下傳統：合夥人退休後，領回當年所繳的股金，完全退出，讓事務所的經營，完全交由繼任的所長決定。

改制度是為了永續

會計師事務所的合夥人，除了每年依業務貢獻參與利潤分享外，還有豐厚的退職金可領，但這也成為新進會計師的負擔。因為，退職金會吃掉一部份的事務所盈餘。

「如果現在不處理，將來就是由現在的大學會計系學生來負擔，」薛明玲基於每年的業務貢獻已有分紅的想法，○九年徵得現有合夥人的同意，決定在四年內，將退休金全部結算，是國內會計師事務所的一大創舉。而影響最大的，就是具備領高額退休金的自己。

「這不但讓未來的所長，與事務所沒有沉重的財務負擔，更是為事務所面對國際競爭，儲備足夠的財務能量，」薛明玲說。

從一九八○年進入資誠，到網路泡沫時期、薛明玲擔任資誠執行長，就開始不斷給張明輝等具潛力的合夥人，一個又一個的挑戰。

「第一個挑戰，就是讓我擔任風控長，建立起內部的預警機制，」張明輝說。

他回憶，網路泡沫時期，美國發生安隆案的上市公司財務弊案，國內也有皇統等上市公司弊案，主管機關對簽證會計師的要求愈來愈高，會計師的責任也愈來愈重大。

當時，薛明玲就要張明輝建立資誠內控查核組，「尤其是預警機制，等到客戶的財報出狀況，才要補救都太晚了，」張明輝說。

由於資誠有許多台灣客戶在美國發行存託憑證，因此也受美國證監會（SEC）的規範。

每三年，SEC轄下的美國公開發行公司會計監督委員會（PCAOB），都會到台灣的會計師事務所，檢查相關的上市公司簽證是否有缺失。

從○七年第一次接受檢查，「我們是台灣第一家連續兩次檢查，都沒有缺失的事務所，」張明輝說。對於一三年的下次檢查，他同樣信心滿滿。

不用「票選」 共識最重要

為了建立可長可久的接班人模式，薛明玲○八年就在事務所內，拋出一個議題：所長應該具備哪些條件？

「這樣的思考，是為了建立共識，」薛明玲說。

資誠內部最後達成共識，領導人必須要能全心投入、開創新局，以及具備國際視野與外圓內方的處事態度。

一○年的資誠所長評選，還改變了過去由合夥人票選的方式，採取共識人選的產生模式。

簡單來說，資誠成立了一個由五位資深合夥人組成的「所長遴選委員會」，深入觀察可能的接任人選，在最後達到共識後，才提交由全體合夥人行使同意權，避免直接選舉可能的弊病。

「最大的問題是，選舉方式只能找到有意願接所長的人，但有能力的人，不一定願意出面來競選，」薛明玲說，「選舉過程也可能有負面效應，讓組織變得不和諧。」


資誠接班4原則
  1. 採制度化接班，建立對領導人條件要求的共識。
  2. 組成所長遴選委員會，依共識來評估可能的繼任者。
  3. 遴選委員會達成共識的人選前，所長不得表現出對特定人選的喜好。
  4. 遴選委員決定共識人選後，應交由全體合夥人同意。



資誠產生所長的方式，獲PwC的認同，在整個亞太地區推行。

一○年成立的PwC大中華區域經營委員會（含兩岸三地加新加坡），在二○一一年，中國、香港已經採用資誠的模式，今年新加坡也將用此方式選出所長。

區域經營委員會更因此明文規範，未來的遴選委員會，將由當地事務所的四名遴選委員與其他三地各一名，共七名組成，讓大中華區的組織可以更緊密合作。

張明輝則更進一步地，將共識人選的模式，推到合夥人的產生。

在資誠，只要有合夥人提名並繳交兩百萬元的股金，就可以成為合夥人。但過去，是由各部門提出人選，主要是補部門的缺額。

「我認為，合夥人應該是要選出所內最優秀、最有潛力的會計師，而不只是補缺額，」張明輝說。

因此，前年開始，提名的合夥人與部門主管都沒有投票權，而是由其他合夥人，來決定被提名者是否升為合夥人。這是要確保升任的會計師是最優秀、最適任的人，也更可以全面地找出適當的合夥人。

可是這樣的方式，是否會讓合夥人產生的速度變慢？張明輝坦承，這兩年的調整期，的確是變慢了。

但他相信，這只是過渡現象。「以我們事務所的規模，至少要有一百位合夥人，而不是現在的八十五人，」張明輝說，我希望到明年就不會再出現合夥人不足的困擾，透露出他對全面產生合夥人制度的信心。

自私、軟弱的人不選

張明輝對合夥人有一項要求，就是必須要能夠接受被派任到任何地方、隨時要讓客戶可以找得到。

一九九二年，張明輝就奉派到中壢建立分所，四年後調任回台北。「從到中壢開始，我的手機就沒有關機過，」張明輝說，客戶會在下班後找合夥人，通常都是有緊急的事，合夥人必須要有奉獻的精神，才能勝任。

這，也符合薛明玲認為絕不能被選為領導人的「二不」，那就是「軟弱的人」與「自私的人」。

尤其是後者，更是資誠一向強調的文化，就是無私。

下半年，薛明玲將把現在擔任的資誠管理顧問公司董事長職務，一併交給張明輝，沿襲兩位創辦人的無私精神。

未來，薛明玲退休後，將不再透過任何方式參與分潤，讓事務所的接班文化更嚴謹、更順暢。（黃昭勇、張翔一採訪整理）