展現對股東價值的投入


為了提昇股東價值,公司及投資人均逐漸重視以股東價值為基礎的衡量制度,這類指標強調目前及未來的現金流量,有助於瞭解管理階層正為企業建立價值或毀壞價值。最佳實務企業會採取以價值為基礎的管理模式(Value Based Management - VBM),它們會將價值流程及相關資訊融入於公司制度中,並透過外部報告向利害關係人溝通成果。此外,它們也會找出與利害關係人利益一致的主要價值動因,整合適當的衡量指標於報告系統內,讓公司主管的薪酬能與績效連結,並於外部報告中公正地揭露。

一、推廣以價值為基礎的管理制度

頂尖企業採取以價值為基礎的管理方式,以進一步提昇績效的透明度,此方式強調長期的價值創造,藉以提昇利害關係人的認同。企業會發展一套藍圖導入VBM,逐步將以價值為基礎的衡量指標納入公司的報告中。它們也會積極對利害關係人宣揚VBM的導入進度與成就,藉以建立並維持推動VBM計畫的動力。

二、清楚揭露股東價值的衡量制度與目標

高績效企業為強化主管及前線員工對建立股東價值的重視,會將VBM的衡量制度(計算股東價值)納入內部報告架構中,並將部分績效評估及財務獎勵,與股東價值之KPI相連結。此外,為了提供投資人及其它重要利害關係人更透明的資訊,頂尖企業會利用季報、年報等,清楚對外說明這些衡量制度、目標及結果,也允許投資人及其它利害關係人評估管理階層達成股東價值目標之成效。

三、建立外部股東價值衡量制度

許多企業評估是否達成建立股東價值的目標的方式,是將公司的股票值,加上股利後的資本增值,與預先界定的同類型企業之總股東報酬(Total Shareholder Return - TSR)比較。最佳實務企業每年都會訂定TSR的績效目標,並與預先明確界定出的同類型企業相比較。

全球最佳實務:英國零售商Boots Group PLC於年報中,運用總股東報酬(TSR)來闡明股東價值的創造與主管薪酬之間的關聯。該公司界定與其TSR績效做比較的同類型企業,並以圖表方式將公司及這些同類型企業的結果加以排名。由於Boots公司連續2年TSR績效不如預先界定的同類型企業,該公司便於年報中說明主管因此未獲得長期績效獎金。

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標籤: 溝通績效典範
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