八十五個合夥人 誰接班?


2012-05-16 天下雜誌 497期 作者:黃昭勇

沒有明確的家族領導人,沒有明確的最大股東,由專業人才合資組成的事務所,怎樣才能選出讓大家都服氣的接班人?

四月七日,資誠聯合會計師事務所所長薛明玲、執行長張明輝,與十多位資誠同仁一起到金寶山,追思創辦人之一的陳振銑。

清明時節到創辦人墓前追思,是資誠人十多年來的傳統。今年,是張明輝接任執行長、同時獲八十四名合夥人同意,選為所長後的第一次掃墓。

「獲選為下任所長後,系統性的傳承才開始,」明年要正式接棒的張明輝說。

但張明輝在獲選後,就將辦公室搬到薛明玲隔壁。訪談中,薛明玲最常講的一句話就是「我跟張明輝說……」。

薛明玲希望透過一個個的決策訓練,讓張明輝可以更從全局去思考。

他舉例,四月下旬,他交給張明輝做一個重要客戶的專案研究。訪談的當天上午,他看到厚厚的一疊報告,就告訴張明輝「下午的會議不用開了」。

因為從這份報告,他一眼就可以看出是張明輝依據分工,交給其他同仁做的報告。

「我希望他知道,會交給他去研究,就代表這個客戶要的,不是一般的研究,也不是一疊厚厚的報告,」薛明玲說,「會特別交給他,就是客戶要的,不是一般制式的評估,而是只要一張A4就可以說明重點的資料。」

透過更密集的互動,薛明玲不斷地在進行經驗傳承。

會計師、建築師與律師,都是屬於專業、且獨立工作的職業,以公司型態成立的組織並不多,在台灣多是用合夥人的方式結合。

專業人士 更需要組織

資誠聯合會計師事務所,就是國內不計算合併規模下,最大的會計師事務所,目前有八十五位合夥人,總計兩千六百多名員工。

「每個會計師都很專業,但三個一流人才加起來,往往會變成三流的組織,」薛明玲說,資誠可以在○八年金融海嘯以來仍維持成長,就是因為有個能夠整合一流人才的組織。

看到組織與領導人的重要性,薛明玲在○六年七月接任所長後,就很注重在資誠既有文化下,一步步完成培養接班梯隊與改善組織的計劃。

資誠共同創辦人陳振銑與朱國璋在一九七○年成立「朱陳會計師事務所」,一九七五年加入PricewaterhouseCoopers(PwC)國際體系,後來改名為資誠(PwC Taiwan)。

兩名創辦人都在國內大學會計系任教,許多資誠的合夥人也都是他們的學生。薛明玲就是陳振銑在東吳會計的學生,在進入資誠後,仍以老師稱呼陳振銑,在陳振銑臥病期間,薛明玲時刻親自照料;甚至在陳振銑過世後,也扛起照顧師母的責任。最近,薛明玲還要幫師母聘請看護。

這種不忘本的傳承,成為資誠企業文化的重要核心。而兩位創辦人退休時,不要求權利金、退職金,也成為資誠人的典範,為資誠立下傳統:合夥人退休後,領回當年所繳的股金,完全退出,讓事務所的經營,完全交由繼任的所長決定。

改制度是為了永續

會計師事務所的合夥人,除了每年依業務貢獻參與利潤分享外,還有豐厚的退職金可領,但這也成為新進會計師的負擔。因為,退職金會吃掉一部份的事務所盈餘。

「如果現在不處理,將來就是由現在的大學會計系學生來負擔,」薛明玲基於每年的業務貢獻已有分紅的想法,○九年徵得現有合夥人的同意,決定在四年內,將退休金全部結算,是國內會計師事務所的一大創舉。而影響最大的,就是具備領高額退休金的自己。

「這不但讓未來的所長,與事務所沒有沉重的財務負擔,更是為事務所面對國際競爭,儲備足夠的財務能量,」薛明玲說。

從一九八○年進入資誠,到網路泡沫時期、薛明玲擔任資誠執行長,就開始不斷給張明輝等具潛力的合夥人,一個又一個的挑戰。

「第一個挑戰,就是讓我擔任風控長,建立起內部的預警機制,」張明輝說。

他回憶,網路泡沫時期,美國發生安隆案的上市公司財務弊案,國內也有皇統等上市公司弊案,主管機關對簽證會計師的要求愈來愈高,會計師的責任也愈來愈重大。

當時,薛明玲就要張明輝建立資誠內控查核組,「尤其是預警機制,等到客戶的財報出狀況,才要補救都太晚了,」張明輝說。

由於資誠有許多台灣客戶在美國發行存託憑證,因此也受美國證監會(SEC)的規範。

每三年,SEC轄下的美國公開發行公司會計監督委員會(PCAOB),都會到台灣的會計師事務所,檢查相關的上市公司簽證是否有缺失。

從○七年第一次接受檢查,「我們是台灣第一家連續兩次檢查,都沒有缺失的事務所,」張明輝說。對於一三年的下次檢查,他同樣信心滿滿。

不用「票選」 共識最重要

為了建立可長可久的接班人模式,薛明玲○八年就在事務所內,拋出一個議題:所長應該具備哪些條件?

「這樣的思考,是為了建立共識,」薛明玲說。

資誠內部最後達成共識,領導人必須要能全心投入、開創新局,以及具備國際視野與外圓內方的處事態度。

一○年的資誠所長評選,還改變了過去由合夥人票選的方式,採取共識人選的產生模式。

簡單來說,資誠成立了一個由五位資深合夥人組成的「所長遴選委員會」,深入觀察可能的接任人選,在最後達到共識後,才提交由全體合夥人行使同意權,避免直接選舉可能的弊病。

「最大的問題是,選舉方式只能找到有意願接所長的人,但有能力的人,不一定願意出面來競選,」薛明玲說,「選舉過程也可能有負面效應,讓組織變得不和諧。」


資誠接班4原則
  1. 採制度化接班,建立對領導人條件要求的共識。
  2. 組成所長遴選委員會,依共識來評估可能的繼任者。
  3. 遴選委員會達成共識的人選前,所長不得表現出對特定人選的喜好。
  4. 遴選委員決定共識人選後,應交由全體合夥人同意。




資誠產生所長的方式,獲PwC的認同,在整個亞太地區推行。

一○年成立的PwC大中華區域經營委員會(含兩岸三地加新加坡),在二○一一年,中國、香港已經採用資誠的模式,今年新加坡也將用此方式選出所長。

區域經營委員會更因此明文規範,未來的遴選委員會,將由當地事務所的四名遴選委員與其他三地各一名,共七名組成,讓大中華區的組織可以更緊密合作。

張明輝則更進一步地,將共識人選的模式,推到合夥人的產生。

在資誠,只要有合夥人提名並繳交兩百萬元的股金,就可以成為合夥人。但過去,是由各部門提出人選,主要是補部門的缺額。

「我認為,合夥人應該是要選出所內最優秀、最有潛力的會計師,而不只是補缺額,」張明輝說。

因此,前年開始,提名的合夥人與部門主管都沒有投票權,而是由其他合夥人,來決定被提名者是否升為合夥人。這是要確保升任的會計師是最優秀、最適任的人,也更可以全面地找出適當的合夥人。

可是這樣的方式,是否會讓合夥人產生的速度變慢?張明輝坦承,這兩年的調整期,的確是變慢了。

但他相信,這只是過渡現象。「以我們事務所的規模,至少要有一百位合夥人,而不是現在的八十五人,」張明輝說,我希望到明年就不會再出現合夥人不足的困擾,透露出他對全面產生合夥人制度的信心。

自私、軟弱的人不選

張明輝對合夥人有一項要求,就是必須要能夠接受被派任到任何地方、隨時要讓客戶可以找得到。

一九九二年,張明輝就奉派到中壢建立分所,四年後調任回台北。「從到中壢開始,我的手機就沒有關機過,」張明輝說,客戶會在下班後找合夥人,通常都是有緊急的事,合夥人必須要有奉獻的精神,才能勝任。

這,也符合薛明玲認為絕不能被選為領導人的「二不」,那就是「軟弱的人」與「自私的人」。

尤其是後者,更是資誠一向強調的文化,就是無私。

下半年,薛明玲將把現在擔任的資誠管理顧問公司董事長職務,一併交給張明輝,沿襲兩位創辦人的無私精神。

未來,薛明玲退休後,將不再透過任何方式參與分潤,讓事務所的接班文化更嚴謹、更順暢。(黃昭勇、張翔一採訪整理)

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