建立高品質學習型組織


重視品質的企業必然是個學習型的組織,在樂於學習的企業文化下,領導人鼓勵員工腦力激盪,不斷挑戰既有之規範,塑造學習的文化。員工在充分授權的環境下,視品質訓練為工作的一部分,全力以赴,品質自然不斷提升。最佳實務企業會採以下做法:

一、型塑學習型之組織

「學習型組織」的概念近年相當盛行,要成為學習型組織,企業必須以學習的心態面對各種情況,並設定清楚的學習目標。理想上,一個學習型的文化至少包含:訓練資源中心、專家指導員工、師徒計畫、橫向學習、工作輪替或工作交換計畫、腦力激盪會議及員工建議制度、及有效記錄客戶意見之制度。

二、培養員工品質思維

訓練對企業競爭情勢及績效的影響,並不容易量化,不過美國訓練與發展協會(American Society for Training and Development,簡稱ASTD)曾對540家組織進行隨機問卷調查,結果顯示員工平均訓練支出較高的企業,在員工滿意度、留職率、產品及服務品質、客戶滿意度、銷售額及獲利能力等方面,都有比較好的表現。

頂尖企業的員工大多瞭解Pareto圖表(Pareto charts)、因果分析(cause-and-effect analysis)、頻率分佈圖(frequency distributions)及柱狀圖(histograms)等基本品質工具。這些訓練課程可以透過傳統課堂方式、或於工作中指導、共同解決問題,讓品質工具應用在日常遭遇的問題上。

積極的企業甚至會提供結合文字、視訊、語音及不同訓練技術的多媒體訓練教材。惟企業於品質訓練時,必須掌握以下幾點,才能產生最大效益:

  • 教育管理階層,使其了解公司的品質理念、效益、障礙,及如何使用品質工具。教育訓練課程包括主管的職責、投資策略及營運規劃等;
  • 中階主管也需接受類似管理階層的訓練,惟其內容較偏重工具的運用,而非策略性規劃;
  • 訓練技術及生產人員解決問題的能力,以及如何使用量化工具;
  • 內部指導員及約聘訓練人員接受的訓練包括:了解企業的品質理念、如何使用品質工具、如何解決問題及溝通技巧等。他們會在導入計畫前先提供員工訓練,扮演品質改善團隊的指導員、提供新的課程並訓練新進員工。

三、建立品質職能模型

所謂職能(competencies),係指員工應用在工作上的種種知識(knowledge)、技能(skills)及才能(abilities)。職能與傳統工作說明的差別在於,前者著重員工如何有效率地執行工作,而不只是員工做了什麼。換言之,工作說明只描述特定的任務,而職能則包含員工有形、無形的能力。

職能模型(competency model)是企業品質管理很有用的工具,它能協助員工面對新的挑戰,並了解最新的品質技能。建立職能模型的步驟為先詳細列出現有職能,再定義不同層級的最佳職能項目(包括組織層級的職能、部門層級的職能和特定工作的職能)。

舉例而言,一般人常抱怨財務人員所受的訓練過於狹隘及技術性,職能發展即能協助財務人員了解公司主要品質驅動要素,使其能從策略角度了解企業、以更具創意地解決問題,並協助其它部門迅速解決品質瓶頸。

四、確保供應商品質

企業之供應商所具備的彈性(flexibility)與技能(skill),也是品質能否提昇的關鍵之一。因為供應商所供應的原料及零件若無法符合高標準,則製造商便無法生產出世界級的產品。因此,現在許多企業會在與供應商合作之前,先確認其品質能力,包括審查對方的品質程序、或要求出示品質認證等。有些製造商甚至對供應商進行品質教育,以確保相同之品質觀念及標準。

全球最佳實務:美國化妝品業者雅芳公司(Avon Products)將「學習」視為公司最重要的文化。該公司利用工作輪調及工作交換,來拓展財務部門人員的專業技能及商業知識。公司要求財務部門員工至少得熟悉「會計與審計」、「財務分析與規劃」、「出納與風險管理」,以及「技術與系統(technology and systems)」四大領域中的兩項領域。因此,這四大部門都保留有專供工作輪調的職位。該公司也提供員工跨部門的工作交換機會,例如,給予員工3到6個月外派海外子公司的工作機會。

 

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標籤: 品質評估典範
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