以價值為導向之併購管理策略


依據全球知名之會計師事務所PricewaterhouseCoopers(簡稱PwC)於今年五月下旬,針對150家美國大型跨國企業財務長所做的調查顯示,未來兩年之內,企業的併購活動將可望轉趨活絡,有近七成(69%)的企業表示,準備在未來的兩年期間進行新的併購交易(去年二月調查時比例為六成),而且,傳統產業從事併購活動的意願較科技產業更高。

超過六成(63%)的財務長表示,併購活動是追求成長的重要途徑,尤其成長較慢且規模相對較小的業者,愈認同併購對成長的重要性。

根據這些財務長的經驗,造成併購效益未能充分顯現的主要原因,依序是:對收入或現金流入之預期過分樂觀(84%),企業文化、經營理念與管理風格整合不易(79%),降低成本與提高收益之目標太過躁進(62%),資訊系統與財報系統之整合不順暢(61%),及併購程序未能標準化並取得全員共識(56%)。

展望未來,除了上述的因素之外,受訪的財務長認為未來在進行併購活動時,更應留意新增法令(例如:美國之企業改革法案)的遵循,以及內部控制與公司治理的規範。

而在PwC另一份針對價值經營(Managing for Value, MFV)所作的研究中,亦大致印證了上述調查發現。

PricewaterhouseCoopers於今年五月同時完成了一項跨國性的研究,針對19個國家的2,500家著名企業的財務長發出問卷,探討近一、二十年來風行全球的,以提昇股東價值為念的價值經營(MFV)風潮,對併購、策略、與營運管理造成的影響。

此研究將調查對象分為兩個族群,將經營績效較佳且採行價值經營之企業做為觀察樣本,績效落後的另一半當做對照組,進行深入之分析與訪談。結果發現,績效較佳的族群在採行價值經營後的五年期間,為股東創造超越市場九個百分點的股東報酬(股利加上股價增值)。而且,他們普遍具備以下的三項共同特質:

  1. 新的併購觀,從「大就是美」改為追求「優質成長」。
  2. 專注之策略,以價值動因導引員工努力方向。
  3. 新的風險觀,更快速因應市場與法令的變動。

第一項特質是:績效較佳的企業專注於追求「優質成長」而非一味求大,其中包括併購策略與併購形態的調整,傾向做較少的大案子,而非較多的小案子;而績效落後的公司則仍孜孜於戰術上的調整,例如企圖透過獎酬制度之設計來改善併購後之整合效益。績效較佳的企業在併購方面的觀念調整,還包括以較積極的態度,檢討事業組合的裁汰與增補,其結果是資本報酬率與成長率均長足的成長。

所謂的「優質成長」,指的是真正能帶來「經濟利潤」的成長,而經濟利潤指的則是成長所帶來的利潤,扣除擴張所需之資金成本之後,增餘的實質利潤。

實證也顯示,績效較佳的企業在營收方面的成長,其實只有近三成之企業(29%)優於業界之平均,獲利方面表現較佳者所占之比率也不過略高於五成(55%),然而,卻有近七成(69%)之企業在經濟利潤上的表現優於同業標準。

績效較佳企業的第二項特質是:專注之策略。他們善於運用價值動因來導引員工的努力方向,而且,重點在於策略的形成,而非營運的執行。他們對每一項所決定之策略的優缺點與長遠影響均追根究底,絕不會為了便於尋求所謂共識而敷衍了事。為求深入了解,他們通常運用多重的評價工具來檢視各個事業單位的經營績效,比方說,他們在進行併購活動或是績效評估時,運用相對比價法(comparable multiples)的頻率是績效落後企業的兩倍,運用實質選擇權法(real options)的頻率更較績效落後的企業高達四倍之多。

第三,這些績效較佳的企業對於風險管理更有不同的對策。基本上,他們對外部環境的動向甚為敏感,對市場與法令變動的因應調整更為快速,不至於像績效落後的企業,眼光只停留在公司內部的報告與控管流程中。績效較佳的企業會專注在諸如:如何防止被競爭者趕上、如何在價值鏈中正確定位、以及如何避免流失主要客戶等重大的外部風險之上,而針對這些特定的風險採行量身訂做的避險作為。整體而言,由於避險標的明確,因此,相較於分散採行全面性的避險作為,成效較佳,成本較低。

併購是企業快速有效的成長捷徑之一,卻也是失敗比率極高的策略,值全球景氣回春,資本市場逐步增溫之際,相信我國企業也能掌握契機,以價值導向的思惟來管理併購的策略。

 

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