併購成敗關鍵在執行力


2006年全球併購市場仍將持續去年之榮景,以併購總金額計,將較上年度成長百分之三十以上。以地區而言,歐洲併購市場熱絡,成長率超過八成,已超過美國,其中企業收購基金(Leveraged Buy-out Fund)扮演重要角色。若以產業別區分,金融業不論在併購件數或金額均獨占鰲頭。全球併購市場熱絡原因,不外乎(1)市場自由化競爭,(2)微利時代,規模經濟需求,(3)全球化趨勢,及(4)跨入新市場。

我國併購交易市場於2002年因金控整併興起而達到高峰,2004年以後全球景氣好轉,我國各產業併購數量與金額均有增多,統計2006上半年國內十大併購交易案,其中電子產業占四件、金融業四件、通信業二件,規模前二大的交易為友達併購廣輝(交易金額近40億美金)及鴻海併購普立爾。可見企業不論是為擴大規模經濟、降低成本或跨足新產業以擴充版圖,均可採取併購以達到目的。

但最近一個月來,也有企業因併購案而蒙受重大損失甚或陷入危機者,例如明基併購德國西門子手機部門,僅一年時間即宣告棄守,中信金控及開發金控因入股其他金融機構過程或有爭議,而被司法調查。有人不禁要問,究竟企業併購成敗之關鍵在那裡?

其實企業併購與企業經營一樣,其成敗均有脈絡可循,個人認為併購成敗之關鍵在於對的策略及執行力而已。說明如下:

(一) 明確的策略以及嚴謹的評估

企業進行併購前,必須先有明確的發展目標、評估內外在環境,確認併購為達到目標之可行方案後,即訂定併購策略並落實執行,才會成功。企業如果僅因中介機構之引介鼓吹或是老闆一己之見而進行併購,則絕無成功之可能。專業的併購案在進行之初,都會清晰地評估各種可衡量的綜效,詳盡列出可能遭遇之問題(例如員工及文化整合)及解決方案,並透過專業系統研擬各種可能情況下對公司營運及財務(如EPS、現金流量)之影響。

(二) 貫徹決策之執行力

各界公認具執行力之公司,例如鴻海、台積電等,其併購幾乎極少失敗,除了上述明確的策略及嚴謹的評估外,貫徹決策之執行力是其成功之關鍵。企業在執行併購時,需有一個專責組織,必要時邀請外部專家加入,掌控自併購策略規劃到併購後之整合之過程。同時,企業有要有一套專業的系統,讓公司管理當局有效地聚焦在關鍵的衡量指標,例如營收變化情形、客戶及員工留存率等,遇有不如預期之異常情況,立即警示並處理,以確保併購之成功。

(三) 審時度勢,記取他人經驗

企業併購涉及太多客觀變數,因此要審時度勢、掌握時機,但有下列情況時,即應踩煞車,不宜強渡關山。

  1. 避免雙方實力相當之對等合併,尤其是跨國併購,不要企圖以小併大。
  2. 除非萬事俱備,否則不要進行敵意併購。
  3. 遠離有政治干擾或利益糾葛不清之標的。
  4. 併購公司除非已計劃要資遣被併購公司的經營團隊及大多數人員,否則不要併購公司治理差或企業文化散漫之企業。

 

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